15. Dezember 2022

Mit offenen Herzen über den Tellerrand surfen

AKTIVISMUS IN DER WERBUNG?

Wir haben neulich einige Menschen von Loyalsea kennengelernt. Loyalsea ist eine Gruppe von Forscher:innen und Filmer:innen, von Surfer:innen und Strateg:innen, von Menschen, die 100% remote arbeiten, verteilt auf zwei Kontinenten und in fünf Ländern.

INTERVIEW Maja Hoock

Das internationale Team hat aus seiner Leidenschaft zu Reisen und seinen diversen Lebensentwürfen ein Businessmodell entworfen – mit dem Ziel, unsere Wahrnehmung von Marken (und Menschen) nachhaltig zum Besseren zu beeinflussen. Mal anderen als den ausgetretenen Pfaden zu folgen. Mit offenem Blick Menschen zu begegnen.

Werbebilder verkaufen ein Szenario, einen Möglichkeitsraum. Sie erzeugen Resonanz und damit Relevanz (denn dafür geben Konsument:innen Geld aus). Wir alle sehnen uns nach relevanten Geschichten und Darstellungen, in denen wir uns wiederfinden können, nach „Rolemodels“, die aus der Mitte kommen, bezugsfähig, spannend und real. Das Ziel von Loyalsea: Diversität zur neuen Norm zu machen – nicht nur als Notlösung zur Wiedergutmachung nach dem letzten Shitstorm.

FÜNF FRAGEN AN KATHARINA KIÉCK

Spannenden Menschen und ihren Geschichten zu begegnen, die Welt zu entdecken und Spaß bei der Arbeit zu haben. Was will man mehr?

Wir wollen weg vom inhaltlosen Hochglanz und von Rollenbildern, die uns falsche Ideale in den Kopf setzen und an die man als Contentagentur selbst nicht mehr glauben kann. Wir wollen Denkanstöße geben, für nachhaltige Begegnungen mit der Natur sensibilisieren und unsere Auftraggeber:innen dazu bringen, ihre eigenen Klischees zu hinterfragen.

Was ist dir bei deiner Arbeit wichtig? Und wie umgehst du Klischees?

Menschen: Die sind und werden immer das Wichtigste sein. Wir binden Sportler:innen, Künstler:innen, Aktivist:innen etc. extrem in die Produktion ein. Versuchen nicht unsere oder die Kundenvision, sondern das Verständnis eines Sports oder eines Lebensstils aus Sicht der Menschen zu zeigen, die wir filmen. Ich drehe keine Szene in der ein Downhill Mountainbike dramatisch Sand aufwühlt, wenn mir die Sportlerin sagt, dass man den Track respektieren sollte. Dass das zwar geil aussieht, aber unter Fahrer:innen als nicht authentisch und auch falsch gesehen wird.

Eure Models sind nicht die gewohnten, glatten Persönlichkeiten. Wie castet ihr?

Wir sprechen nicht von casten oder Models. Wir lernen über unser Netzwerk immer wieder spannende Persönlichkeiten kennen und versuchen, sie in Projekte einzubinden. Das ist nicht immer einfach beim Shooting, weil man mehr Zeit einplanen und viel mehr reale Emotionen „produzieren“ muss, macht es aber auch so viel spannender.

Da kommt ein:e Auftraggeber:in und hätte gern hübsche Bikinimädels vor Palmen auf dem Surfbrett. Welchen Rat gebt ihr?

1.) Das nicht zu produzieren, denn damit gewinnen sie heute keinen Blumentopf mehr.
2.) Wen anders zu fragen, wenn sie nach wie vor glauben, es sei sinnvoll!

Ihr wollt neue Rolemodels etablieren. In eurem Insta-Account sieht es aber doch sehr schön und glatt aus. Müsst ihr euch auch selbst mal an euren Vorsatz erinnern?

Auf jeden Fall. Wir haben ein paar Grundsätze (die es zu erweitern gilt), die uns helfen. Zum Beispiel retuschieren wir Menschen nicht, fassen Gesichter und Körper in der Postproduktion nicht an. Am Set gibt es extensive Verhaltensbriefings für Nachhaltigkeit und gegen Sexismus etc. Aber auch wir lernen jeden Tag und arbeiten daran, unseren Werten immer gerechter zu werden.

Dieser Artikel stammt aus unserem BAM Magazin. Erfahre mehr darüber hier.


KATHARINA KIÉCK

Loyalsea, CEODie Anthropologin und leidenschaftliche Surferin wollte ursprünglich Museumskuratorin oder Mixed Martial Arts-Profi werden – weit entfernt von ihrem aktuellen Ansatz, mehr Diversität in heutige Medien- produktionen zu bringen. Dazwischen arbeitete sie als Futuristin, Markenstrategin bei Twitter und CSO bei einem Start-up für künstliche Intelligenz. — loyalsea.com

29. August 2022

ZN Thesen auf dem Prüfstand – Teil 2

ÜBER DAS ZUSAMMENARBEITEN

Wie wollen wir uns begegnen? Worauf legen wir beim Miteinander Wert? Jaap Denissen, Professor für Entwicklungspsychologie an der Universität Utrecht, kommentiert unsere Thesen aus der wissenschaftlichen Perspektive.

Hier Teil 1 lesen.

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Wir glauben daran, dass man Hirn und Herz nicht über Prozesse, Strukturen oder Hierarchien erreicht. Wir wollen uns wirklich füreinander interessieren und jeder/jedem Einzelnen Bedeutsamkeit vermitteln. Wir wollen einen Rahmen schaffen, damit jede:r im besten Sinne für das Unternehmen und im Einklang mit sich selbst handelt.

Es ist tatsächlich ein wichtiges, wenn auch ambitioniertes Ziel, im Einklang mit sich selbst zu sein. Tatsächlich ist dabei das gegenseitige Interesse eine wichtige Voraussetzung. In unserer hektischen Zeit verlieren wir oft aus den Augen, was uns antreibt und beschäftigt. Dabei stellt die Selbstbestimmungstheorie klar heraus, dass nicht nur Selbstbestimmung und Kompetenz als Basismotivation von Menschen gelten, sondern auch gegenseitige Verbundenheit. Die Forschung zeigt immer wieder, dass Herausforderungen als leichter wahrgenommen werden, wenn man sich von anderen Leuten unterstützt weiß. Humor und Teamgeist zwischen Kolleg:innen können auch schwierigerer oder zeitweilig gar langweiligerer Arbeit eine positive Bedeutung verschaffen.

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Wir hinterfragen immer den Status quo. Wir wollen es uns nicht zu bequem machen. Das bedeutet, wir verlassen regelmäßig und bewusst unsere Komfortzone. So bleiben wir (gemeinsam) belastbar, flexibel, inspiriert und zukunftsorientiert.

Gerade als Wissenschaftler verstehe ich die Notwendigkeit, das eigene Wissen anzuzweifeln und sich fortwährend neu erfinden zu müssen allzu gut. Es ist in dieser sich schnell verändernden Zeit immer wichtiger, sich Umständen anpassen zu können. Flexibilität ist auch in sozialer Hinsicht wichtig: Gerade wenn man auf nicht-hierarchische Teams setzt, muss man akzeptieren, dass ständig fluktuierende Rollenverteilungen und Arbeitsteilung die Norm sind. Schließlich erfordert auch die globalisierte Welt ein hohes Maß an Flexibilität und interkulturelle Sensitivität.

Hier erlaube ich mir jedoch anzumerken: Personen unterscheiden sich grundsätzlich voneinander in der sogenannten „Offenheit für neue Erfahrungen“, also der Bereitschaft, neues Wissen aufzunehmen und sich selbst zu erneuern. Das bedeutet, dass es auch Menschen gibt, die charakterlich eher konservativ und verschlossen sind. Vielleicht sind das nicht die Mitarbeiter:innen von Zentralnorden oder dessen Kundschaft, doch die Erkenntnis bleibt wichtig, dass es Leute gibt, die gern etwas länger in ihrer Komfortzone bleiben und auch länger brauchen, sich von neuen Trends und Entwicklungen zu überzeugen. Im Sinne von Diversität und Verträglichkeit ist es wichtig auch diese Menschen wertzuschätzen und gar von ihrer Zurückhaltung zu profitieren. Bekanntlich ist nicht jeder Schnellschuss ein Gewinn.

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Wir glauben an die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und duzen jede:n und immer. Wir sprechen keinen Status und keine Rollen an, sondern Menschen. Kreative Ideen und mutige Ziele entstehen nicht durch Hierarchien. Respekt zollen wir im Miteinander und nicht durch ein „Sie“.

Es handelt sich hier um eine moderne Auffassung von Arbeitsorganisation. Persönlich bin ich sehr dafür, Hierarchien abzubauen. Auch in der Wissenschaft haben wir negative Erfahrungen mit Status gemacht (z.B. Professor:innen, die ihre Mitarbeiter:innen terrorisieren). Zum Thema Status habe ich auch selbst viel geforscht, speziell zu Narzissmus, also zur Tendenz bestimmter Menschen, sich als erhaben und privilegiert wahrzunehmen und andere Menschen abzuwerten.

Obwohl ich also grundsätzlich zustimme, ist eine Fußnote angebracht: Einige Theoretiker:innen gehen davon aus, dass ein Grundbedürfnis nach Status zum Menschen gehört (die Selbstbestimmungstheorie zählt übrigens nicht dazu!). Wenn dies so ist, dann lässt sich das Bedürfnis nicht so einfach unterdrücken und man sollte es besser produktiv und sozial verträglich kanalisieren. Gelingt es also einer Gruppe, Ansehen und Status mit prosozialen Zielen und fachlicher Kompetenz zu verknüpfen? Man sollte Status dabei niemals kodifizieren und erstarren lassen, denn es passt nicht zur Notwendigkeit, dass Menschen sich selbst und als Team immer wieder neu organisieren müssen.

Solche festen Positionen von Status ziehen auch immer wieder die falschen Personen (Narzissten!) an. Trotzdem gibt es nun mal ambitionierte und statusorientierte Personen und man sollte nicht vergessen, dass es auch (und manchmal gerade) in Organisationen mit flachen Hierarchien durchaus Machtunterschiede gibt. Gerade deshalb ist es wichtig, sich solcher Dynamiken bewusst zu sein und eine Haltung des „respektierenden“ Dus zu kultivieren.

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Nach unserer Überzeugung bilden Aufrichtigkeit und Herzenswärme die Grundlage für ein friedvolles Miteinander. Unsere Erfahrung zeigt, dass Achtsamkeit und Herzlichkeit in tiefer Zufriedenheit münden – und kreative Prozesse fördern. Das wollen wir für uns ebenso wie für unsere Auftraggeber:innen.

Das Bedürfnis nach menschlicher Nähe und Verbindung ist grundlegend und eine wichtige Quelle intrinsischer Motivation. Diese Nähe bringt aber auch Herausforderungen mit sich: Es kann (zumindest oberflächlich) ein Spannungsfeld zwischen Aufrichtigkeit und Herzenswärme geben – nämlich dann, wenn es wichtig wäre sich gegenseitig zu konfrontieren oder herauszufordern, man es aus falscher Rücksicht auf die Gefühle des anderen jedoch nicht tut. Als Gegenmaßnahme scheint es wichtig, eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zu entwickeln, in der man sich auch streiten darf und herausfordern kann.

Man muss aber eben wegen der notwendigen Diversität von Auffassungen und Talenten (siehe 2. These) auf sogenanntes Ingroup-Denken gleichgesinnter Personen aufpassen. Für eine kreative Firma kann es z.B. auch gut sein, einige konservativ denkende Köpfe im Team zu haben. Und verträgliche Teams brauchen ab und zu Dissens und Konflikt, um den Status quo aufzurütteln. Immer wieder gilt es, solche Unterschiede zu feiern und zu kultivieren – was ja zum Glück im Einklang mit dem Prinzip von „Aufrichtigkeit und Herzenswärme“ steht!

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PROF. DR. JAAP DENISSEN

University UtrechtPsychologisches Wachstum ist einer von Jaaps Schwerpunkten. Als Professor für Entwicklungspsychologie untersucht er psychologische Veränderungen im Laufe des Lebens und hat auch schon Erfolgsrezepte für das (glückliche und erfolgreichere) Arbeitsleben beleuchtet. Sein Hauptziel ist es, dass jeder Mensch sich wie „die richtige Person am richtigen Platz“ fühlen kann. — uu.nl/en

15. August 2022

ZN Thesen auf dem Prüfstand – Teil 1

ÜBER DAS ZUSAMMENARBEITEN

Wie wollen wir uns begegnen? Worauf legen wir beim Miteinander Wert? Jaap Denissen, Professor für Entwicklungspsychologie an der Universität Utrecht, kommentiert unsere Thesen aus der wissenschaftlichen Perspektive.

Wir glauben daran, dass ein Rezept für zufriedenere und engagiertere Mitarbeiter:innen Selbstbestimmung und Freiheit lautet. Wir setzen eindeutig auf Vertrauensvorschuss anstatt auf feste, hierarchische Abläufe. Erst wenn es schlecht läuft, sollte das Controlling individuell enger werden, um dann im richtigen Moment wieder loszulassen. Eine „Gummibandbeziehung“ zwischen dem Unternehmen und der/dem Einzelnen.

Schön, dass diese These als erstes kommt, denn meine Lieblingstheorie aus der Entwicklungspsychologie ist die sogenannte Selbstbestimmungstheorie. Die Theorie ist aus dem Grundsatz heraus entstanden, dass selbstbestimmte Menschen motivierter sind, bessere Arbeitsqualität abliefern und glücklicher sind. Das sind sie, weil sie intrinsisch motiviert handeln, das heißt Tätigkeiten nachgehen, weil sie Spaß machen oder einen Sinn ergeben. Aus der Theorie folgt sogar: Gerade wenn es mal schief gehen sollte, ist Selbstbestimmung wichtig. Die allermeisten Menschen wollen ihre Arbeit schließlich gut machen, und sind von alleine motiviert, Fehler wieder zu begradigen. Wenn es schlecht läuft, tritt auch meistens Stress auf – und auch hier hat Selbstbestimmung sich als wichtiger Schutzfaktor erwiesen. Trotzdem kann eine gewisse Kontrolle manchmal erforderlich sein und dann ist dieses Gummibandprinzip sicher geeignet, diese aufs Minimum zu beschränken.

Wir glauben, dass es nicht die eine Lösung, das eine Gehalt, die eine Struktur für alle Mitarbeiter:innen gibt. Jede:r setzt individuelle Prioritäten. Wir fühlen uns stark genug, darauf eingehen zu können.

Das finde ich super, denn mein Fachgebiet ist die Persönlichkeitspsychologie, also die Wissenschaft, die verstehen will, was Menschen einzigartig macht. Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Situationen und verfolgen ganz unterschiedliche Ziele im Leben. Wichtig ist, die individuellen Quellen herauszufinden und zu stimulieren. Das hat ganz handfeste und konkrete Vorteile, für’s Individuum und ebenso für das Unternehmen. Die Forschung hat herausgefunden, dass diverse Teams, also Gruppen mit unterschiedlichen Auffassungen, Talenten und Einstellungen, erfolgreicher arbeiten – gerade in kreativen Berufen. Und meine Forschung zeigt, dass Menschen mehr Gehalt verdienen, wenn sie einen Job haben, der zu ihrer Persönlichkeit passt. Doch das ist sicher nicht die einzige Quelle von Vielfalt und Diversität: Es gibt auch noch den kulturellen Hintergrund, fachliche Ausbildung, persönlichen Lebensstil usw. Diese und andere Quellen sind ein wichtiger Bestandteil des sozialen Kapitals einer Organisation.

Die Rolle einer/eines Führenden betrachten wir als fließend. Mal lauter, mal leiser, auch zuhörend, wechselt sie im Prozess mit den Kompetenzen, den Stärken und dem Energielevel des Teams. Wir nutzen die Intelligenz und Dynamik jeder/jedes Einzelnen. Unser Augenmerk liegt auf individuellen Fähigkeiten. Natürlich verteilen auch wir Rollen. Sie dienen jedoch eher zur Orientierung von Außenstehenden.

Die Frage ist vielmehr, ob man überhaupt noch Führungspersonen braucht? Wenn sich die Rollen im Team ständig ändern und Status sowie Einfluss von situationsabhängigen Kompetenzen abhängen, kann die Führung im Team auch an andere Personen übergehen. Eine starke Persönlichkeit hält das aus und zieht mehr Kraft aus Erfolg und Arbeitsfreude des Teams, als aus dem eigenen Status. Die Zukunft gehört einem Führungsstil, der sich eher als coachend und beratend versteht.

Wenn das persönliche Warum? so nah wie möglich am Unternehmens- Warum? liegt, ist jede:r Mitarbeiter:in intrinsisch motiviert. Das Unternehmen schöpft daraus große Kraft und gewinnt ein langfristig motiviertes Team.

Murray Barrick, ein führender US-Amerikanischer Managementforscher, besagt mit seiner „Theorie bedeutungsvollen Arbeitsverhaltens“ genau das. Seine Theorie legt nahe, dass Menschen unterschiedlich motiviert sind und am besten in einer Umgebung funktionieren, welche diese Motivation optimal befriedigt. Die Forschung nennt dazu zwei Aspekte: Erstens, dass es schwierig ist, herauszufinden, was einen im Wesentlichen antreibt. Das herauszufinden, erfordert Zeit, Geduld und Experimentierfreude. Zweitens, dass ein „Perfect Match“ auch eine proaktive Rolle der Mitarbeiter:innen voraussetzt. Im Rahmen des sogenannten Job Crafting kommt es darauf an, sich innerhalb der beruflichen Rahmenbedingungen selbst Freiräume zu suchen, sich motivierende und passende Arbeitsbedingungen zu erschaffen.

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PROF. DR. JAAP DENISSEN

University UtrechtPsychologisches Wachstum ist einer von Jaaps Schwerpunkten. Als Professor für Entwicklungspsychologie untersucht er psychologische Veränderungen im Laufe des Lebens und hat auch schon Erfolgsrezepte für das (glückliche und erfolgreichere) Arbeitsleben beleuchtet. Sein Hauptziel ist es, dass jeder Mensch sich wie „die richtige Person am richtigen Platz“ fühlen kann. — uu.nl/en

15. Juli 2022

Du bist vielleicht ’ne Marke

Wir entwickeln Marken. Typisches Szenario: Da kommt dieses Start-up mit einem neuen Produkt oder das Unternehmen mit Innovationsdruck zu uns und fragt, ob wir (schnell) helfen können, daraus eine Marke zu entwickeln.

So fangen viele Liebesbeziehungen bei Zentralnorden an. Aber wie bei Beziehungen üblich, geht es irgendwann ans Eingemachte: Reden wir eigentlich über die gleichen Dinge? Haben wir ein ähnliches Werteverständnis? Begegnen wir uns auf Augenhöhe? An diesem Punkt zerbrechen manche Beziehungen und jede:r geht mal mehr oder weniger glücklich ihrer/seiner Wege. Wir sind an Langzeitbeziehungen interessiert! Deswegen suchen wir uns Kund:innen mit denen wir über längere Zeiträume hinweg zusammenarbeiten, pflegen ein gutes Verhältnis und gemeinsam vertretene Ziele. So entsteht eine Markenführung, die Kund:innen und Agentur glücklich macht.

WIE GESTALTEN WIR DEN PROZESS EINER MARKENENTWICKLUNG?

Woher kommen die Puzzleteile, die das große Ganze ergeben? Wir sind uns sicher: aus dir/euch selbst! So geht es im ersten Schritt immer um die Werte der Menschen, die das Geschäftsmodell maßgeblich mit aufgebaut haben. Wofür brennen sie? Was hat sie letztendlich dazu bewogen, ihr Business aufzubauen? Haben sich „Bullshit-Werte“ eingeschlichen, an die keine/r mehr recht glaubt und die in ihrer Beliebigkeit komplett austauschbar sind? Wir meinen: Hinter jeder langfristig erfolgreichen Marke stehen einfache, glaubhafte Werte. Jede erfolgreiche Marke wurde von innen heraus entwickelt. Diese Grundlage bildet zugleich einen großen Benefit unseres Tuns: Wir arbeiten Kernwerte heraus und fördern dadurch intrinsisch motivierte Mitarbeiter:innen. So entsteht eine Marke mit Bestand, die von den Mitarbeiter:innen getragen wird – und von ihren Kund:innen verstanden und geliebt.

Klingt nach viel Denkarbeit. Ist es auch. Zum Kreativsein gehört Spaß aber unbedingt mit dazu. Das heißt, wir versuchen, ob digital oder analog, Methoden zu finden, bei denen wir lachen können, um nicht zu verkrampfen. Dazu gehören eine großzügige Portion animierte Gifs, gutes Essen und super Kaffee. Wenn es um rein digitale Workshops geht, schicken wir den Teilnehmer:innen auch schon mal ein kleines Carepaket mit Snacks, Drinks und passender Spotify-Playlist. In diesem Setting und durch strategische Wegweiser oder Kreativtechniken werden oft überraschend einfache, aber überzeugende Kernwerte geboren.

Ist der Kern der Marke gefunden, erweitert sich das Team und dann kommen endlich Farbe und Form ins Spiel. Art-Direktor:innen helfen dabei, die gefundenen abstrakten Werte in erste Grafikelemente zu übersetzen. Wir glauben daran, dass man schon sehr früh gemeinsam, also im Team von Agentur und Kund:in, die grundlegenden Dinge erarbeiten sollte. Mit einer Art „partizipativen Designs“ fühlen wir uns wohl. Auch wenn es uns und unseren Kund:innen viel abverlangt. Hier gibt es mehr Abstimmungsschleifen und Raum für Diskussion. Am Ende steht ein Design, das Substanz hat und nachhaltig ist.

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Autor des Texts: Sören Klingsporn

SÖREN KLINGSPORN

CEO & Strategy bei Zentralnorden

Dein direkter Kontakt zu Zentralnorden: Royko
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