ZN Thesen auf dem Prüfstand – Teil 1

15.08.2022

Über das Zusammenarbeiten

Wie wollen wir uns begegnen? Worauf legen wir beim Miteinander Wert? Jaap Denissen, Professor für Entwicklungspsychologie an der Universität Utrecht, kommentiert unsere Thesen aus der wissenschaftlichen Perspektive.

Wir glauben daran, dass ein Rezept für zufriedenere und engagiertere Mitarbeiter:innen Selbstbestimmung und Freiheit lautet. Wir setzen eindeutig auf Vertrauensvorschuss anstatt auf feste, hierarchische Abläufe. Erst wenn es schlecht läuft, sollte das Controlling individuell enger werden, um dann im richtigen Moment wieder loszulassen. Eine „Gummibandbeziehung“ zwischen dem Unternehmen und der/dem Einzelnen.

Schön, dass diese These als erstes kommt, denn meine Lieblingstheorie aus der Entwicklungspsychologie ist die sogenannte Selbstbestimmungstheorie. Die Theorie ist aus dem Grundsatz heraus entstanden, dass selbstbestimmte Menschen motivierter sind, bessere Arbeitsqualität abliefern und glücklicher sind. Das sind sie, weil sie intrinsisch motiviert handeln, das heißt Tätigkeiten nachgehen, weil sie Spaß machen oder einen Sinn ergeben. Aus der Theorie folgt sogar: Gerade wenn es mal schief gehen sollte, ist Selbstbestimmung wichtig. Die allermeisten Menschen wollen ihre Arbeit schließlich gut machen, und sind von alleine motiviert, Fehler wieder zu begradigen. Wenn es schlecht läuft, tritt auch meistens Stress auf – und auch hier hat Selbstbestimmung sich als wichtiger Schutzfaktor erwiesen. Trotzdem kann eine gewisse Kontrolle manchmal erforderlich sein und dann ist dieses Gummibandprinzip sicher geeignet, diese aufs Minimum zu beschränken.

Wir glauben, dass es nicht die eine Lösung, das eine Gehalt, die eine Struktur für alle Mitarbeiter:innen gibt. Jede:r setzt individuelle Prioritäten. Wir fühlen uns stark genug, darauf eingehen zu können.

Das finde ich super, denn mein Fachgebiet ist die Persönlichkeitspsychologie, also die Wissenschaft, die verstehen will, was Menschen einzigartig macht. Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Situationen und verfolgen ganz unterschiedliche Ziele im Leben. Wichtig ist, die individuellen Quellen herauszufinden und zu stimulieren. Das hat ganz handfeste und konkrete Vorteile, für’s Individuum und ebenso für das Unternehmen. Die Forschung hat herausgefunden, dass diverse Teams, also Gruppen mit unterschiedlichen Auffassungen, Talenten und Einstellungen, erfolgreicher arbeiten – gerade in kreativen Berufen. Und meine Forschung zeigt, dass Menschen mehr Gehalt verdienen, wenn sie einen Job haben, der zu ihrer Persönlichkeit passt. Doch das ist sicher nicht die einzige Quelle von Vielfalt und Diversität: Es gibt auch noch den kulturellen Hintergrund, fachliche Ausbildung, persönlichen Lebensstil usw. Diese und andere Quellen sind ein wichtiger Bestandteil des sozialen Kapitals einer Organisation.

Die Rolle einer/eines Führenden betrachten wir als fließend. Mal lauter, mal leiser, auch zuhörend, wechselt sie im Prozess mit den Kompetenzen, den Stärken und dem Energielevel des Teams. Wir nutzen die Intelligenz und Dynamik jeder/jedes Einzelnen. Unser Augenmerk liegt auf individuellen Fähigkeiten. Natürlich verteilen auch wir Rollen. Sie dienen jedoch eher zur Orientierung von Außenstehenden.

Die Frage ist vielmehr, ob man überhaupt noch Führungspersonen braucht? Wenn sich die Rollen im Team ständig ändern und Status sowie Einfluss von situationsabhängigen Kompetenzen abhängen, kann die Führung im Team auch an andere Personen übergehen. Eine starke Persönlichkeit hält das aus und zieht mehr Kraft aus Erfolg und Arbeitsfreude des Teams, als aus dem eigenen Status. Die Zukunft gehört einem Führungsstil, der sich eher als coachend und beratend versteht.

Wenn das persönliche Warum? so nah wie möglich am Unternehmens- Warum? liegt, ist jede:r Mitarbeiter:in intrinsisch motiviert. Das Unternehmen schöpft daraus große Kraft und gewinnt ein langfristig motiviertes Team.

Murray Barrick, ein führender US-Amerikanischer Managementforscher, besagt mit seiner „Theorie bedeutungsvollen Arbeitsverhaltens“ genau das. Seine Theorie legt nahe, dass Menschen unterschiedlich motiviert sind und am besten in einer Umgebung funktionieren, welche diese Motivation optimal befriedigt. Die Forschung nennt dazu zwei Aspekte: Erstens, dass es schwierig ist, herauszufinden, was einen im Wesentlichen antreibt. Das herauszufinden, erfordert Zeit, Geduld und Experimentierfreude. Zweitens, dass ein „Perfect Match“ auch eine proaktive Rolle der Mitarbeiter:innen voraussetzt. Im Rahmen des sogenannten Job Crafting kommt es darauf an, sich innerhalb der beruflichen Rahmenbedingungen selbst Freiräume zu suchen, sich motivierende und passende Arbeitsbedingungen zu erschaffen.

Dieser Artikel stammt aus unserem BAM Magazin. Erfahre mehr darüber hier.

Prof. Dr. Jaap Denissen

University Utrecht

Psychologisches Wachstum ist einer von Jaaps Schwerpunkten. Als Professor für Entwicklungspsychologie untersucht er psychologische Veränderungen im Laufe des Lebens und hat auch schon Erfolgsrezepte für das (glückliche und erfolgreichere) Arbeitsleben beleuchtet. Sein Hauptziel ist es, dass jeder Mensch sich wie „die richtige Person am richtigen Platz“ fühlen kann.

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